2. Concepto y naturaleza de la empresa familiar

¿Qué se entiende por «firma familiar»? En principio, y en la observación académica, esta fórmula empresarial pudiera ser calificada como peculiar, además de ignorada; no se debe pasar por alto que los modelos/esquemas –doctrina, en definitiva– de dirección/gestión empresarial al uso han sido concebidos y, por supuesto validados, en/para grandes organizaciones. No es el caso de la firma familiar: para su estudio parece recomendable dudar de la aplicación mimética de aquellos supuestos en la medida en que la dimensión pequeña/media constituye el grueso de estas compañías, además de la naturaleza de su propiedad. En definitiva, se requiere trabajo de exploración de acuerdo a su singularidad.

Como resultado de esta carencia de estudio acerca de las corporaciones familiares, y a pesar de la excesiva profusión de información divulgativa subrayando su importancia económico-social, aún no existe un consenso académico en su definición más allá de la representación gráfica conocida como «el esquema de los tres círculos»: la corporación familiar como entidad organizativa en la que la propiedad, dirección y gestión reside en un/varios grupo/s familiar/es (Astrachan & Jaskiewicz, 2008; Carr & Sequeira, 2007; Carrigan & Buckley, 2008; Lansberg, 1999; Neubauer & Lank, 1999; Preston y Lowe, 2007).

Bajo nuestro punto de vista, la aproximación conceptual a la empresa familiar requiere un análisis más amplio, multidimensional: como realidad antropológica, en la medida en que supone la traslación de valores culturales –ritos, costumbres, «formas de hacer»– de una familia a otra entidad organizativa –la empresa–; instituciones, por otra parte, de naturaleza diferente. Lógicamente, se debe contemplar una dimensión jurídica: la propiedad –o, al menos, una parte importante de la misma– se encuentra agrupada en una familia(s)/grupo(s) familiar(es) que, de forma habitual, soportan la dirección y gestión empresarial. En tercer lugar, un enfoque psicosocial, asociado al poder y control de la empresa por parte de la familia de forma que alguno, o varios, de sus miembros mantienen su desarrollo profesional como directivos y/o integrantes de los órganos de gobierno; dimensión que refiere procesos interpersonales y grupales –influencia, negociación y/o conflictos– que, en último término, se viven en la familia y, por extensión, en la firma familiar. Y, por último, una dimensión sociológica, que guarda relación con la vocación de continuidad estratégica de la(s) familia(s) en la compañía –lo que supone la coexistencia de distintas generaciones– definiendo proyectos personales de vida de los miembros familiares asociados al desarrollo de la corporación empresarial. Ésta es nuestra concepción de la empresa familiar. A partir de aquí, las cuestiones básicas a las que se enfrentan.

En tiempo presente, y con ánimo operativo, se ha de subrayar la siguiente idea nuclear: la profesionalización de la empresa familiar, en primer término, y su sucesión, en segundo lugar, constituyen las cuestiones principales de estas sociedades. Vayamos al detalle de cada una de ellas.

En su origen, la firma familiar es el resultado final de una idea, de una necesidad o de una oportunidad de un «emprendedor», como se apuntaba en las primeras líneas de este texto. Con posterioridad, en su desarrollo, constituye una «trampa profunda» al asentarse la creencia de que la propiedad es sinónimo de capacidad de dirección y gestión, que, con frecuencia, deriva en sesgos de dirección autocrática y paternalista: pautas de comportamiento como «es difícil discutir nada, proponer sugerencias de cambios concretos», «las relaciones profesionales con los subordinados son anómalas –o no existen– porque prima el conocimiento y la influencia personal» ejemplificarían este estilo directivo. Naturalmente, estamos haciendo referencia a actitudes gerenciales –el valor intangible de la propia función directiva– que terminan situando la estrategia y gestión de la empresa al servicio de los intereses de la familia, o la dificultad del padre/fundador para aceptar actitudes de dirección diferentes a las propias, incluyendo aquellas que le son propuestas por sus propios sucesores, con frecuencia sus hijos. En suma, autoridad patriarcal tradicional en la empresa familiar de primera generación con la concentración de competencias, decisiones y acciones en su fundador en orden a la obtención de resultados económicos para el sustento familiar: el «hombre orquesta», como metáfora, que dirige, controla, administra, compra, vende y negocia con la entidad bancaria, trabajadores, proveedores y clientes.

Los trabajos empíricos avalan –cada uno de los mismos según sus objetivos– las consideraciones anteriores: las empresas familiares mantienen estrategias de negocio centradas en el corto plazo (Craig, Clay y Davis, 2008; Ruherford, Muse & Oswald, 2006), concentración excesiva de riesgo por la comercialización en mercados fijos (Blumenritt, 2006), falta de calidad directiva en la decisión empresarial (Titelman, 2008), confusión de los niveles afectivos –familia– con los empresariales –obligaciones contractuales– (Carr, Scott, Boyar y Gregory, 2008), o escasa apertura a la innovación y desarrollo tecnológico (Zahra, 2005).

En la realidad concreta de nuestro país conviene mencionar las innovadoras aportaciones de Fernández y Nieto (2005) y Casillas y Acedo (2007) en sus trabajos sobre la internacionalización de la empresa familiar española –que se pueden incluir en la misma idea de necesidad de profesionalización en la corporación familiar–. Sus conclusiones no dejan lugar a dudas: en el primero de los casos, basado en el enfoque de Recursos y Capacidades, los resultados permiten identificar una relación negativa entre la propiedad familiar de la empresa y su nivel de presencia en el exterior. En efecto, la tendencia exportadora es significativamente menor en el caso de las firmas familiares que en las no familiares, apuntando, por otra parte, una relación positiva entre sucesión e internacionalización: las compañías que se encuentran en segunda generación se muestran más activas en el desarrollo de actividades internacionales. Por su parte, Casillas y Acedo (2007) subrayan cómo el grado de implicación familiar en la compañía influye en su nivel de internacionalización, si bien esta relación está mediatizada por la dimensión de la firma y de la percepción del riesgo derivado en el desarrollo de las actividades internacionales: las empresas con más miembros familiares tienden a una menor dimensión e igualmente a una menor percepción de la tasa de riesgo, constituyendo, ambas variables, de forma significativa, el «núcleo duro» que permitiría explicar su nivel de internacionalización.

En segundo lugar, la pervivencia generacional de la firma familiar. La revisión de la investigación, en lo que se refiere a la determinación de los factores de «éxito» en su continuidad, ha puesto de relieve algunos datos significativos que contribuyen al logro de su longevidad: la concepción estratégica del negocio por parte del fundador (Ward, 2004), una correcta adaptación de la empresa (producto/ mercado/ tecnología) a los cambios del entorno (Ayala, 2002; Ward, 2004), la existencia de un modelo organizativo que favorezca un buen clima laboral entre todos sus integrantes –familia, dirección, trabajadores, clientes y proveedores– (Simon y Hitt, 2003), la capacidad de liderazgo en la dirección y el conocimiento de los objetivos de la empresa por parte de todos sus miembros, así como la existencia de una fuerte identificación y compromiso entre personas y empresa (Sharma, Christma y Chua, 1997), o la existencia de órganos de gobierno –en la corporación y en la familia– en orden a promover una buena armonía familiar (Astrachan y McMillan, 2003).

Por el contrario, el fracaso de la corporación familiar vendría asociado, básicamente, a la familia y, más en concreto, a la existencia de una dinámica de conflicto por la conjunción e interrelación de dos sistemas que, en su naturaleza, responden a distinta lógica y se asientan sobre diferentes valores. El ámbito familiar, se supone, ha de estar gobernado por la cooperación mutua, lealtad, unión, permanencia y estabilidad; la empresa por la competencia, las oportunidades, la diversidad, la coyuntura y el cambio adaptativo al entorno de forma permanente. Constituyen, en definitiva, realidades de sustantividad diferente que, con ocasión de la sucesión, colisionan: temores del padre a perder «lo que ha construido a lo largo de toda la vida», rivalidades y pugnas entre hijos, desconfianzas y reservas hacia «los políticos», deterioro en las relaciones con proveedores y clientes, además de las propias e internas con los trabajadores; todo ello se traduce, en último término, en alta mortandad empresarial y… en rupturas familiares (De la Torre, 2005; Saldaña, 2005).

Autores: A. de la Torre García
J. Conde Vieitez
C. Antón Rubio
Departamento de Psicología Social y Antropología.
Universidad de Salamanca