5. Discusión y recomendaciones

Los resultados de la investigación permiten ofrecer un dibujo de la empresa familiar española en lo que se refiere a sus órganos de gobierno y la previsión sucesional. En un reciente informe sobre estas firmas en 2008, PricewaterhouseCoopers calificaba como «delicada» (pág. 43) su situación: la coyuntura económica global, en general, y la situación española en particular, son factores que contribuyen, sin duda, a este estado. Pero, entendemos, no sólo esta atribución externa puede ser válida. En el trabajo de investigación que se presenta nos hemos ocupado de los actores principales de compañías relevantes, con presencia internacional –en la mayoría de los casos–, conocimiento popular en sus marcas más representativas y, como consumidores, habituales parroquianos de las mismas.

La razón última de este modo de proceder ha respondido a un interés prospectivo: qué prácticas están llevan a cabo para su desarrollo futuro desde la previsión organizativa y situación familiar –perspectiva estructural– y no desde un planteamiento economicista –más coyuntural–, bajo un enfoque de estudio de naturaleza básica cualitativa, su nudo gordiano.

En el orden conclusivo, entre el maremágnum de datos obtenidos, creemos que se hace necesario adoptar una posición práctica y comprensible, donde se incluyan un conjunto de recomendaciones claras y factibles de aplicar. La decisión de su administración no corresponde al investigador.

5.1. Situación de riesgo generacional.

Un grupo de compañías ha resuelto con éxito el proceso sucesional –de primera a segunda generación en la mayoría de las sociedades– ; el grupo de transición de segunda a tercera generación es muy reducido. En el conjunto de las firmas se han identificado corporaciones que se van a enfrentar, por primera vez, a esta delicada fase –se encuentran en primera generación, en tránsito hacia la segunda–. Si atendemos a las estimaciones que arroja la investigación acerca de la mortandad en este momento temporal, deduciremos que la situación, en relación al cambio generacional, es de riesgo elevado.

5.2. Reparto de la propiedad para las generaciones siguientes, de forma previsible.

En relación al reparto de propiedad para la siguiente generación, se prevé igualitario, 84,91% de los casos, y, en orden a efectos legales, así se contempla en testamento. Los resultados ponen de manifiesto que los empresarios han otorgado testamento pensando en la familia y no en la empresa; esto es, se han preocupado de «dejar» a su familia –de forma singular, a su esposa– en la mejor situación económica tras su fallecimiento, mas no han testado en la idea de permanencia empresarial. Aspecto a subrayar en previsión de incremento en la mortandad de las compañías familiares. El testamento otorgado, de forma mayoritaria, es el «abierto notarial», que los empresarios consideran «normal», desconociendo, prácticamente en su totalidad, otras modalidades de testar.

La previsión de accionistas futuros es importante: el pronóstico, para la siguiente generación, oscila entre 6 y 15 en el 70% de los casos. Este incremento, previsto por los principales actores en la composición accionarial actual del capital, se corresponde, por otra parte, con una contrastada previsión de estabilidad, tanto en la cuantía del capital como en la adscripción de éste a la familia: sólo el 27,7% contempla ampliar el capital en un futuro, frente al 72,3% que no considera esta planificación. En el caso de incremento de capital, sólo el 32% es favorable a la incorporación de capital externo, de forma conjunta con la familia empresaria; el 67% se muestra contraria. Se aprecia, de esta manera, una tendencia a la estabilidad, que resulta contradictoria con la más que probable necesidad de tomar decisiones en relación a la constitución de nuevos órganos de gobierno como consecuencia del aumento de miembros familiares en el accionariado y la incorporación de nueva savia a los mismos.

En la distribución de la propiedad, analizando los estatutos societarios, se aprecian peculiaridades en relación al sistema de transmisión de acciones y participaciones: limitaciones a la libre transmisión de acciones. La distribución accionarial entre socios miembros de la familia presenta varios supuestos:

• Distribución igualitaria.
• No existe distribución igualitaria, sino disposición de control por parte de alguno de los miembros de la familia.
• Distribución de control por parte de alguna rama familiar, cuando son dos o más las que tienen presencia en el capital.

5.3. Utilidad y funcionalidad de instrumentos.

No parece suficiente con su creación; se requiere, además, un proceso de adecuación a las necesidades y peculiaridades de cada compañía familiar y de una implementación planificada en tiempos, etapas y objetivos –tanto a nivel de firma como de situación familiar–. En caso contrario, su eficacia no solamente será limitada sino que, en algunos casos, provocará dificultades en la transmisión de la compañía a la futura generación. Se puede observar, por otra parte, la existencia de incertidumbres acerca de la continuidad de la corporación en aquellas familias donde la aportación de sus miembros a la empresa es baja/media, incluso en situaciones donde existe consejo de familia, mas no tiene definida su estructura y funcionalidad. En resumen, instrumentos y estructuras de gobierno han de ir acompañados de contenido real y funcionalidad operativa.

5.4. Órganos de gobierno y protocolo familiar.

Ya se ha apuntado, como una de las notas de mayor relevancia sobre la modernización y profesionalización de la empresa familiar, la importancia de órganos de gobierno profesionalizados que favorezcan tanto la planificación de objetivos, estrategias y la toma de decisiones empresariales como la gestión de conflictos, procurando la armonía entre los componentes de la familia empresaria. Conviene subrayarlo una vez más y para que quede escrito negro sobre blanco.

El consejo de administración es la forma de gobierno más utilizada en la empresa familiar española. En escasas ocasiones –15,7%– se contemplan reglas especiales/particulares sobre su funcionalidad operativa o en cuestiones como los requisitos de acceso al mismo, duración del cargo y frecuencia de convocatoria. Si, además, se aprecian consideraciones como la escasa representación externa en los mismos y criterios de valoración de dudosa utilidad práctica para formar parte del mismo, se puede entender nuestra advertencia acerca de implementar planteamientos más innovadores en las corporaciones familiares españolas.

El análisis de contenido de los protocolos familiares, cuando existen, revela algunas notas singulares. En primer lugar, rasgo pintoresco, registran la historia de la familia y de la empresa; de esta forma queda expresada la evolución de la firma familiar: desde la existencia de un empresario individual a la constitución de una firma anónima –a la que se van sumando otras sociedades (con la misma u otra forma social –limitada–)– para constituir el grupo empresarial actual. En segundo término, en todas las ocasiones se recoge la intención de que la totalidad de la propiedad del capital resida en la familia bajo un planteamiento de futuro claro: todas las acciones, participaciones y demás cuotas de capital de las sociedades, entidades, empresas y negocios han de mantenerse en su seno. Es la razón por la que, en todos los protocolos analizados, se establecen cláusulas de adquisición preferente a favor de los miembros de la familia: en primer lugar para aquellos que trabajan en la empresa mas, también, para los familiares no implicados profesionalmente en la corporación familiar. Cuestión distinta, bajo nuestro punto de vista, es lo que pueda suceder en virtud del riesgo generacional al que se ha hecho referencia.

Considerando grosso modo los resultados obtenidos, realizado el análisis estadístico pertinente de los datos registrados –de familia y de empresa–, parece pertinente resumir, de forma gráfica, la tipología que, entendemos, podría definir los rasgos singulares de estas firmas en la realidad actual de nuestro país. Es nuestra particular aportación: compañías de primera, segunda y tercera velocidad.

 

1.º Velocidad	2.º Velocidad	3.º Velocidad
Tienen delimitadas las funciones del consejo de administración	Tienen consejo de administración pero sin funciones delimitadas	Sin consejo de administración
Tienen consejo de familia	Tienen consejo de familia	Sin consejo de familia
Funciones delimitadas del consejo de familia	Sin funciones delimitadas del consejo de familia
Tienen protocolo y le asignan validez y utilidad	Tienen protocolo pero no lo consideran valido y útil	Sin protocolo
Tienen un plan de sucesión reglado o escrito	Con o sin plan de sucesión reglado	Sin plan de sucesión reglado
Previsión de utilizar la mediación para resolver conflictos familiares	Con o sin previsión de utilizar la mediación	Sin previsión de utilizar la mediación
La siguiente generación conoce la sucesión con antelación	La siguiente generación conoce o no la sucesión con antelación	La siguiente generación no conoce la sucesión con antelación
Disponen de un programa de formación para la siguiente generación	Con o sin programa de formación para la siguiente generación	Sin programa de formación para la siguiente generación
Apenas existen dudas o problemas sobre la continuidad de la empresa familiar	Existen pocas dudas o problemas sobre la continuidad de la empresa familiar	Existen mayores dudas o problemas sobre la continuidad de la empresa familiar

 

 

En una visión global de la investigación, y con la referencia de los resultados obtenidos, nos parece pertinente subrayar la siguiente nota de aplicación inmediata: en la intervención profesional en/con las compañías familiares el enfoque multidisciplinar nos parece evidente. Bajo nuestro punto de vista no existen recetas «de manual» a la hora de aproximarse a la misma; al contrario, es necesario «romper moldes» y situarse fuera de «lo convencional» y «políticamente correcto» que, en el contexto examinado, significa adoptar precauciones con los esquemas de management al uso. Existen demasiados estereotipos, prejuicios, escasa comprensión de lo que son procesos, básicamente, de comportamiento humano. En ocasiones, por ejemplo, puede ser más conveniente favorecer la comunicación en/entre la familia que un experto en fiscalidad, organizaciones o recursos humanos; en otros casos, quizás, sea necesario admitir, y, en consecuencia, no obligar a tomar el relevo de la firma familiar a quien no quiere o, sencillamente, desea seguir un camino propio.

En consecuencia, el valor del conocimiento, de la formación y la puesta en práctica, en la actividad cotidiana, de procesos como comunicación, el diseño de actividades conjuntas entre fundadores (padres) y sucesores (hijos) y/o el establecimiento de metas a conseguir pueden ser acciones más importantes –en orden a lograr una buena continuidad– que la idea de «dar por hecho» que los hijos han de continuar con la empresa que el padre ha creado.

5.5. Transmisión del patrimonio empresarial: prevención de riesgos.

Uno de los asuntos más delicados, y a la vez decisivos, para lograr la continuidad de la empresa familiar es el referente a la transmisión de la propiedad y el procedimiento de cómo llevarlo a efecto. En este sentido, y en lo que guarda relación con la cuestión del reparto igualatorio entre los hijos de la empresa, existe, por parte del empresario, una preocupación por «dejar» a su familia –en especial, a su esposa– en la mejor situación económica posible tras su fallecimiento, si bien hemos constatado que no han testado en la idea de procurar una mejor situación empresarial; especialmente en lo que se refiere a la sucesión gerencial. Ya se ha comentado. Estimamos que existe un vacío –aumento del riesgo en el proceso sucesional– en relación a la forma en cómo se garantizará la continuidad y supervivencia de la firma entre los potenciales sucesores. Consideramos que supone una importante razón para que se deba favorecer la creación de órganos de gobierno como, por ejemplo, el consejo de familia, al objeto de posibilitar la adopción de decisiones –con un buen proceso de comunicación familiar– que permitan realizar una adecuada transmisión de la propiedad y de la dirección empresarial.

5.6. Evolución y crecimiento familiar.

Aspecto a considerar es la previsión de incremento del número de accionistas familiares; con probabilidad habrá de suponer la consideración de la familia política. Este crecimiento, no siendo espectacular, nos hace reflexionar acerca de la posibilidad de que los intereses y el grado de implicación con la compañía de cada uno de los dos grupos puedan ser divergentes, con la posibilidad de aparición de conflicto familiar, en razón, por ejemplo, a una procedencia cultural diferente.

Por otra parte, puede emerger una diferenciación de intereses entre los accionistas que trabajan en la empresa frente a los que no lo hacen. Esta observación nos debe poner en «alerta» sobre el cambio en la estructura de propiedad: parece aconsejable implementar órganos de gobierno –en empresa y en familia– adecuados para una correcta adaptación a estas transformaciones, familiares y empresariales.

5.7. Diseño, creación, fortalecimiento y desarrollo del consejo de familia.

En relación a lo indicado en el apartado anterior, los datos del estudio nos permiten sugerir la imperiosa necesidad estratégica de potenciar e impulsar la creación del consejo de familia, como órgano de gobierno, en orden a regular y ordenar el crecimiento y evolución de las empresas familiares. Es en el consejo de familia donde se deben marcar las directrices, filosofía y valores que han de cristalizarse en la firma familiar para que, a continuación –en el consejo de administración– adquieran carácter ejecutivo. No obstante, es importante subrayar la necesidad de un esfuerzo para delimitar, de forma adecuada, cuestiones como, por ejemplo, funciones del consejo de familia, normas de procedimiento, diseño de organigrama, o planificación temporal en la periodicidad de reuniones. Esto es, lograr operatividad del consejo de familia, dotándolo de objetivos, funciones y normas.

5.8. Acceso e integración de los familiares políticos.

Se ha observado el siguiente dato: el hecho de que los familiares políticos no tengan acceso profesional a la empresa responde a hábitos de costumbre y tradición. Bajo nuestro punto de vista, una función del consejo de familia debe ser favorecer que todos los integrantes familiares puedan manifestarse y dar su opinión. Supondría una forma de implicar, y socializar, a «los políticos» en el compromiso con un proyecto empresarial y familiar compartido. Permitir su intervención, como representantes propios de familia –y aunque se les pueda percibir de procedencia cultural diferente–, significaría que constituyen una fuente de riqueza que puede aportar nuevas visiones y, en caso de adecuada preparación, conocimiento fresco e innovador.

5.9. Dirección del proceso de tutorización de sucesores.

En relación con la formación de los sucesores, estimamos como positivo que puedan elegir la misma; forma parte de su libertad. Mas, asimismo, consideramos –no tiene por qué resultar incompatible– que se puedan establecer unas directrices básicas acerca de la preparación de los sucesores, incluyendo un proceso de tutorización en la incorporación de los miembros familiares a la empresa. Responsabilidad que puede ser administrada, de forma simultánea, por el consejo de administración y de familia.

5.10. Proceso de incorporación de los miembros familiares a la empresa.

Observamos un cierto descuido sobre la forma de incorporar a los hijos y, en general, de los miembros familiares a las compañías. Es necesario potenciar una cierta idea de selección profesional para aquellos que se integran en la firma. En este sentido, existe una tendencia –entendemos errónea– entre los padres/fundadores a valorar, de forma más positiva, al hijo que trabaja fuera de la sociedad familiar y, por el contrario, infraestimar al descendiente que ejerce su actividad laboral dentro de la empresa propia: en este caso los padres los perciben más como hijos que como profesionales. Consideramos relevante, en consecuencia, que el empresario/padre asuma que debe tratar, y evaluar, al hijo incorporado a la firma familiar como un profesional más; juzgarlo por sus méritos y aportaciones. En resumen, se debe tratar de modificar la visión afectiva por el juicio profesional dentro del ámbito laboral-empresarial.

Una de las formas iniciales de sembrar esta perspectiva profesional sería aplicar procedimientos selectivos y de integración para la incorporación de los miembros familiares. La ayuda y/o asesoramiento profesional como, por ejemplo, de técnicas de Assment Center (centros de evaluación) y de expertos en recursos humanos pueden aclarar expectativas recíprocas entre los distintos actores de la familia desde el inicio de la actividad profesional y laboral. Contribuirá, asimismo, a favorecer políticas de recursos humanos profesionalizadas en la gestión: evaluación de desempeño, compensación e incentivos por méritos, formación continua, etc.

La necesidad de respetar y aplicar criterios de eficiencia en la medición y evaluación de las actividad profesional de los integrantes familiares en la compañía resulta fundamental para lograr, no sólo la estabilidad y crecimiento de la firma, sino también para garantizar las relaciones armoniosas en la propia familia. Esto es, la asunción de justicia y profesionalidad, en función de las aportaciones realizadas por cada persona dentro de la empresa, deben prevalecer frente a las consideraciones afectivas, que residen en el ámbito domestico e íntimo de la familia. La aplicación de normas, procedimientos y reglas claras, de carácter profesional, contribuyen a paliar el riesgo de conflictos familiares innecesarios.

5.11. Operatividad del protocolo familiar.

En relación al protocolo familiar como instrumento preventivo y regulador de posibles disputas familiares observamos, a la luz de los resultados obtenidos, que puede ser un instrumento operativo cuando es percibido como adecuado y útil por la familia; es decir, no queda en una mera herramienta decorativa.

El protocolo como apero básico, y fundamental, para regular las relaciones entre familia y empresa representa un marco de referencia que puede, y debe, otorgar estabilidad y confianza a los miembros de la familia en su actuación, sin olvidar que es con otros procedimientos con los que se debe deslindar los desacuerdos, discrepancias o, de forma positiva, construir los consensos necesarios –la mediación, por ejemplo, a título representativo–.

Por último, observamos necesario, en su conjunto, que las sociedades familiares adopten la decisión de su elaboración; constatamos una cierta resistencia. Supone un aspecto más en la introducción de una nueva cultura de gestión profesional entre las compañías familiares que, con reincidencia, venimos sugiriendo. Bien que no cualquier protocolo, como tampoco en cualquier momento. La situación de la firma y el estado de la familia lo van a reclamar; el analista lo debe ratificar, más allá de consideraciones mercantiles.

Autores: A. de la Torre García
J. Conde Vieitez
C. Antón Rubio
Departamento de Psicología Social y Antropología.
Universidad de Salamanca